5.2 Y模型的基本概念

5.2　Y模型的基本概念

产品经理们工作中经常说的“需求分析”一词，就是指从问题到方法（解决方案）的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化。我的总结非常简单，就是一个大写的字母Y，我把它叫作“Y模型”，如图5-1所示。先看看Y模型中的一些概念，如果看过前面的章节，对这些术语应该并不陌生。

“1”是用户需求场景，经常简单说成用户需求。这是起点，是表象，是需求的第一种深度——观点和行为。

“2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度，产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。

“3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。

“4”是人性，或者说价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质。

Y模型的不同阶段，各自需要回答的一些问题，可以总结为6个W和2个H。

“1”这个阶段的问题主要是Who（用户）、What（需求）和Where/When（场景）。

“1”到“2”和“2”到“4”这个阶段，对应上一章提到的需求的三种深度。其间，要回答Why：不停地往下深挖需求。当然，有些细碎的用户需求，不一定会挖到“4”，所以“2”到“4”是虚线。

“4”到“2”再到“3”的过程中要想清楚“How”：问题怎么解决。

“3”这个点，要回答Which和How many。Which是指选哪一个方案，做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优先级。How many是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期、MVP的把控。

5.2.1 　最经典的例子

“如果福特问用户需要什么，用户会说，我要一匹更快的马”，据说这是苹果的乔布斯讲的段子。

我们看到，“1”用户需求是更快的马，但它经常会以一种不靠谱的方式表达出来，这种表述可以叫作用户自以为是的解决方案、伪需求。和用户交流的过程中，经常有这样的体会，你问他哪里不爽，他会告诉你应该怎么做。从心理角度分析，这说明每个人都喜欢给别人出主意，以显得自己很厉害。

如果是没经验的产品经理，这时候就会想，我要怎么研发一种新的饲料，或改进训练方法，让马跑得更快更久。而好的产品经理就会搞清楚Why，往“2”走。结果发现，某种需求场景下，用户其实是为了更快的到达某地，“更快”比“马”重要。相对于用户，产品经理是领域专家，可以利用自己的领域知识，给出更靠谱的方案：汽车，如图5-2所示。

这是一个最基本的从问题到方法的转化案例，值得反复体会。

这么老的故事，为什么还要讲呢？因为只做“1→2→3”还不够。

一个优秀的产品经理会发现，在一个不成熟的领域或全新的市场，只做“1→2→3”是玩得转的，比如汽车市场的早期，你可以通过满足“更快”的需求建立优势。但表层需求很快就会被相似的跟进产品满足，随着市场的成熟，产品很快会陷入同质化竞争和价格战，最终整个市场变成红海（经济术语，指竞争相当激烈的市场）。

你会发现今天的各种汽车都满足“快”了，因为限制因素已经变成了道路限速、限行、堵车……比如现在我要去机场，5万的吉利和500万的宾利几乎可以同时到，那么，有人买吉利、有人买宾利肯定是因为其他原因。在供给丰饶的时代，各种行业的细分市场都已经很成熟，而你的产品如果不能脱颖而出，就很难生存和发展。怎么找到让产品出彩的其他原因呢？

答案就是向深层需求探索，顺着马斯洛需求层次向高级需求的方向上追溯。这个时候，Y模型里“4”的价值就开始展现了。市场越成熟越需要细分，今天大家对新车功能的关注点已非常发散，全景天窗、真皮座椅、按摩、加热、通风、高级灯光、安全辅助系统，等等功能，每个用户都各有侧重，但都和“更快”没什么关系。

我们挑一个细分市场来分析，地域设定为中国市场，品牌设定为宝马、奔驰这个级别的豪华汽车，主需求场景设定为上下班通勤。如果想知道客户为什么不买10万的车，而买40万的车，可以想象“4”要的是什么，我们都知道肯定不只是代步。设想一下客户有可能进出某些高端场所，或者打算换车时发现朋友们都买了宝马、奔驰这些场景，应该可以理解客户还有“想获得他人尊重和高品质社交”这些细分需求。

接下来，用产品经理的视角给家用轿车做用户细分。应该怎么分？开车的和坐车的，应该是一个好分法，这两种用户的需求差异很大，对不同的汽车品牌也会各有侧重。有句话叫“坐奔驰开宝马”，说的就是奔驰更照顾乘坐者的感受，宝马更照顾驾驶者的体验。那么，你觉得相对于10万元级别的车，豪车应该先满足谁？答案是坐车的。大家可以用5万和500万这两个极限数字去模拟思考，哪个级别的车更没有可能用于自驾？由此很容易得出结论，越贵的车越会优先照顾乘客。继续思考，在中国最尊贵的乘客一般会坐在汽车上的哪个位置？我们都知道，是后排。所以，宝马的3系和奔驰的C级，在中国有个本地化的功能点，就是“轴距加长”，特别照顾了后排乘客的乘坐空间。重要的乘客感觉舒服，反过来也能给车主带来尊贵感和社交优势。这个功能的设计，就来自对“4”的理解。

当然，为了分别满足不同的用户需求，宝马、奔驰也没有放弃操控感更好的标准轴距版。标轴和长轴一起卖的现象，在国内平民品牌（成本优先，够用就好）和顶级品牌（要么是超跑，要么轴距都很长）上很难见到，在欧美市场也很少见。

关于最早的“加长”，我追根溯源，找到了一个段子。

上个世纪八十年代，奥迪成为了中国的官车。一段时间后，奥迪的德国工程师就问中国的工程师：我们准备改款了，你们有什么需求？

中国工程师就说：把轴距拉长，把后排做宽敞点吧。

德国工程师很困惑：我知道你们中国人的身材，德国人都觉得后排够坐了，为啥还要加长？

中国工程师就解释：你不懂。因为奥迪在德国就是普通的家用车，老公开老婆带着孩子坐后面，但在中国是官车，司机开，官员做在后排。用户需求场景不一样，对产品功能的要求自然不一样。

后来，很多企业主也喜欢这款车，老板和朋友们坐后排，宽敞舒服，显得更有面子。于是，有了A4L、A6L，卖得非常好，其他品牌也都纷纷跟进加长。

小结一下，和任何一个市场一样，汽车也经历了“从无到有”阶段拼功能、拼价格、拼质量等，以及“从有到优”阶段拼个性、拼服务、拼体验、拼品牌等的完整过程。而“加长”，就是典型的洞察人性、分析价值观之后的决定。这类功能，往往看起来不是“必须”的，但在一个充分竞争的丰饶市场，一款产品必须拥有这些细分优势，才能够鹤立鸡群。

5.2.2 　用心听，但不要照着做

Y模型背后有一个核心的价值观，可以总结为一句话：用心听，但不要照着做。

对于需求分析的工作，甚至扩展到产品经理的全部工作，最重要的做事方法和思维方式就是这句话。你需要用各种方法去了解用户，但是不要照着用户说的去做。[1]

乔布斯曾经说过，“你千万不要问用户，因为用户根本不知道自己需要什么，直到你把产品摆在他的面前，他才会跟你说，这不是我想要的”。然而，有好多产品经理对这句话的理解有误，认为乔布斯说的是不要听用户的，不要做用户调研。其实，乔布斯的重点是不要照着做。而且，乔布斯对人性的洞察，非常人能比，就算他可以做到特立独行、不问用户，绝大多数的产品经理也做不到，所以千万不要“没有乔布斯的命，却有乔布斯的病”。

5.2.3 　不照着做的好处

不照着做，即不能跳过“2”，直接从“1”到“3”。这样显然会有额外的成本，下面来看看额外成本能带来哪些回报。

不被伪需求欺骗

遵循“1→2→3”这样的完整路径，第一个好处是不会被伪需求欺骗，不被用户自以为是的解决方案绕进去。比如，路人问附近有没有肯德基，可能是想找洗手间；潜在用户承诺“再加一个某某功能我就会用你们产品”，也许只是一个随口瞎编的用来搪塞你的理由；老板面露难色，嘀咕着“这版海报字不够大”，可能只是因为他嫌转化率太低……

再讲一个我在生活中碰到的事情。多年以前，我在杭州买了房，要去建行把之前若干年的住房公积金全部取出来，转到我常用的招行卡里去，当时，一个柜员妹子给我好好上了一课，没有被我的伪需求欺骗，分享一下当时的对话。

我：我要转账 ，把这张建行卡里的钱转到招行。（“1”用户需求，表现为“伪功能”——转账，用户自以为是的解决方案。）

妹子：转账的话要1%的手续费，最高50元，如果你用网银的话最高25。

我：但是我没有网银，算了，我是把钱全部转出去，只操作这一次，就柜台转吧。（双方陷入对解决方案的讨论。）

妹子：对了，你是要把钱转到招行账号里 吧？（“产品经理”意识到，应该深挖“2”用户目的，即真实要解决的问题。）

我：是啊，要转账。 （作为一个不懂银行业务的小白用户，分不清转账和转钱的区别。）

妹子：隔壁就有一个招行，我可以给你开个本票 ，手续费只要0.8元。（“产品经理”给出优化的“3”产品功能。）

我：本票？我从来没听说过，那和转账有啥区别？

妹子：对你来说没啥区别，呵呵，只是手续费成本从 50 元降为 0.8 元，不过，额外增加的成本是要再跑一趟隔壁的招行，反正近嘛。

我自己想了一下，确实，我的真实需求是转钱，除了转账和本票，甚至还有把现金全部取出来，再到隔壁招行存进去的办法，这样虽然连0.8的手续费都没有，但是增加了风险。

通过这个例子，我们看到，一个“用户需求”，可以用很多种“产品功能”来解决，产品经理的水平高低也就体现在这儿了。当然，妹子这个做法对自己、对建行的价值高低，在这个例子中就不再展开讨论了。

解决需求冲突

产品用户是多种多样的，所以彼此之间的需求经常不一致。每个用户在提需求时，只会站在自己的立场上，不会为其他用户去考虑，这是人之常情。于是，不同用户提出的需求就很可能发生冲突。比如百度，普通的搜索用户希望结果页里的广告越少越好，但是广告主呢，当然希望越多越好。所以，只有靠产品经理站在更高的位置来统一规划，才可以避免出现需求冲突，所以他要从“1”到“2”转一下再到“3”。

再举个例子，多年前我做过一个淘宝卖家的小工具，叫快递单打印。早期的淘宝卖家，大多用手写快递单，当单量达到每天100左右的时候，他们就需要通过打印来节省时间。

经过调研后，我们向所有卖家提供了几家最主流的大型快递公司的面单模板，解决了80%的需求。模板上线后，我们收到各种来自卖家的反馈，说需要A、B、C等快递公司的模板。我们去了解了一下，发现A、B、C等多为区域化的小型快递公司，因快递价格相对便宜而受到一些对成本很敏感的卖家欢迎。收集了一批这些公司的面单后，我们开始研究对策，这时才发现，问题并没有那么简单。

这时候，如果直接按照用户说的做，页面上就会出现几十上百家快递公司的面单模板。而且，模板需要转化为在线页面，这样会占用大量的研发工作量。即使不考虑工作量的因素，完成的页面也会非常复杂，卖家用户都很难找到自己需要的那家快递公司。很多时候产品的功能多、选择多，不但不是加分项，还会是减分项，因为会让用户分不清重点，甚至最终选择放弃。

怎么办？其实也很简单，面单的不同，无非是姓名、地址、电话等字段位置的不同。于是，我们做了一个自定义快递单功能，允许用户自行在页面上调整几个重要字段的打印起点坐标位置，从而一举解决了这个问题，如图5-3所示。

各种需求冲突，就算没有发生在用户之间，也会因为资源不足而产生，同样需要产品经理做出取舍。比如，相信不少产品经理都经历过这样的窘境——各个部门的同事都给你提需求，而且都是“最高优先级”、“越快越好”的紧急程度。解决的办法同样是“不要照着做”。

发现更多用户目标

很多人喜欢“创造需求”这个词，觉得能做出用户没想到的功能，比“满足需求”更高端。我认同这个结论，不过想修正一下其说法：我们没法创造需求，只能创造出用户没见过的解决方案，从而更好地满足需求。

用户不如产品经理专业，所以很难想得很全面，能直接表达出来的信息往往很少。所以直接从“1”到“3”，会有很多功能缺失。我们需要在“2”上下工夫，把他没有说出来的东西挖出来。来看一个“选购商品”相关的需求，如图5-4所示。

买家简单地告诉你，“搜索宝贝时希望能通过卖家所在地做筛选”，这当然是个值得满足的需求，所以淘宝在搜索结果里提供了所在地筛选。但如果只是草草满足一个需求，表现就太初级了。要想做得更好，就应该去继续探究“为什么买家需要做筛选”。于是，发现原因各异——有人希望省运费，搜索结果页面相应地增加了“包邮”的筛选。有一个有趣的现象：客观数据表明，200块的衣服加10块运费，就是不如210块包邮卖得好。有人希望能提前获知到货时间，客服经常会收到类似“后天宝宝过生日，今天买的乐高明天能不能到啊”这样的咨询，淘宝相应地做了一些与快递时效性相关的功能，比如增加“24小时发货承诺”的筛选，以及生成订单以后的快递状态跟踪等；有人希望买一些地方特产，买家评论里经常能看到类似“这个龙井茶的卖家在重庆？”这样的质疑，淘宝相应地推出“特色中国”活动[2] 。

抓住恒定的人性

更进一步，有些需求要遵循“1→2→4→3”这样的路径，其背后的深层理由是“表象无常，人性更持久”。你会发现用户提的需求“1”，甚至目标“2”都会随着时间变化，而“4”指向的东西，几百年几千年都没有太大变化。关于吃，中午还在为了省时间而叫外卖，晚上又要挑个安静的餐厅来边吃边谈商务合作，但生理层面的需求一直恒定。对于 Y 模型里的“1→2→4”，随着时间的推移，越上面的需求变化越多，越下面的需求变化越少[3] 。

举个例子，人与人之间一直有社交、通信、沟通的需求，在“4”这个层面几千年都没有变，但是在“1”上，变化是非常多的。

原始社会，“通讯基本靠吼”，需求表象是沟通双方要距离足够近，要有个好嗓门、好耳朵。

古代有了烽火台，需求表象是能找到一种白天烧起来冒烟、晚上烧起来有火的材料，然后天气要好，不能下暴雨，不能有雾霾。

近代出现了电报，于是，要有莫尔斯编码，电报的收发设备、线路，以及专业的工作人员、机构。

现在，用电话、用微信，于是要有网络、要有电，甚至要随身带充电宝。

我们往下挖，找到这些需求的根，才不会被每天变化的具体工作内容、随着时代变化的市场环境弄得手足无措，才能知道自己做的产品，主线到底是什么。假设一家福特时代的马车公司，如果它把自己的产品定位成马车，那只能被时代淘汰，但如果定位成“帮助人们更好地出行”，就可以转型参与到汽车工业中，然后生存下去。

在成熟市场中找到机会

成熟市场中的竞争更加激烈，你会发现如果仅仅满足了用户提出的需求，他们不会感到惊喜，因为这些需求用户事先已经知道。你只有满足他人性层面的需求，让用户觉得自己都没有想到的问题被你想到了，这时候他们才会尖叫，对你产生正向情感，甚至主动帮你传播。

说个微信游戏的例子。随着微信渐渐地从一个“有用的”通信工具，变成一个“有趣的”平台，用户也渐渐地从有事儿上微信，变成了没事儿就打开看看，于是微信有了朋友圈、公众号，也有了游戏。用户可以打发时间，产品可以提升黏性。下面继续用Y模型分析一下微信的第一款游戏——著名的“打飞机”，如图5-5所示。

打飞机类的游戏并不新鲜，上个世纪八九十年代的红白机上就有类似的游戏，例如沙罗曼蛇、兵峰、B计划、1942等。微信如果只提供基本的游戏功能，那就太没意思了。你愿意在微信里玩，而不是自己装一个模拟器玩，肯定有别的原因。

试着往“4”想一想，就能想到两点人性的诉求，第一是社交，第二是尊重。

先说社交，最近几年，不知大家有没有和很久没见的同学（比如小学、初中的同学）聚会过？我的经历是，现场很热闹，同学们互相加了微信，但一两年过去了，从来没聊过天。为什么？因为大家的生活轨迹差异太大，一群人在一起的时候还可以调侃过去，一对一单聊有什么可聊的呢？打字或发语音是一种比较重的社交，很难开场。所以，你们也就在朋友圈里互相点个赞，装作还很熟的样子，背后的本质是我们需要这种轻度的社交。

打飞机和以往的游戏不同，不是只要有钱有时间就可以一直玩下去。飞机用完了的时候，它给我们提供了一个轻度社交的理由——索要、赠送飞机，如图5-6所示。有没有想起儿时一起躲着老师、家长玩游戏的情景？赶紧和老朋友互动一下吧。

从“增长黑客”[4] 的角度看，这个功能点也很有意思，它让用户成为了产品的推销员，索要、赠送的动作都会让一些新用户接触到这个游戏。

再说尊重，它包括荣耀、攀比、虚荣、自尊等诉求，也是游戏让人上瘾的一大要素。结合微信自身特点——这里有好友、有互动，“打飞机”给出的特性是“可晒的好友榜”。游戏里的排行榜依然不是新鲜玩意，但在我看来，好友榜是第三代排行榜。

►第一代是单机榜，自己和自己比，和兄弟姐妹比，或和隔壁老王的儿子比，有时候还可以和电脑虚拟出的机器人比。但一段时间后玩家就会觉得没意思，因为就那么几个人，排序渐渐稳定。

►第二代是世界榜，因为有了网络，可以和同一个服务器里的网友比，显然更有趣。但时间一长，第二代排行榜出现两个新问题，一是你的排名会停滞不前，排在前面的都是专业玩家、高手，二是排行榜上的人都不认识，没法互动。私服（某种局域网里的服务器）的出现可以解决部分问题，但依然有很大缺憾。

►第三代是好友榜，完美解决了第二代的两个问题。谁排前面，完全比的是谁时间多，毕竟你的朋友不是专业玩家。而且还有一个杀手锏可用，如果你怎么努力都只能排到第二，你还可以删掉第一名的好友，立即分享纪念后再把好友加回来。

另一方面，可以晒、可以刷存在感，绝对是一种生产力。网上说的“中国的微信朋友圈和微博拯救了不丹的旅游业”，就能体现出可晒的巨大能量。因为去不丹旅游的成本很高，本来应该没什么人去那里，但“我在一个很贵的地方玩哦”是一个绝好的晒点。通过照片和游记让朋友知道这个晒点，似乎钱花得就很值了。哪怕某天你在酒店昏睡了一天，什么地方也没去，只要发一句“今天又犯懒了，啥地方也没去，还得交××美刀的环境保护税，嘤嘤嘤”，就会觉得倍儿有面子，是不是？回到“打飞机”，可能有些人觉得“我小时候游戏玩得可厉害呢，但现在身边的同事都不知道”，这让“怒刷”、“怒晒”的行为变得更是动力十足。

可晒的好友榜以及索要、赠送飞机等特性，都不是游戏的基本功能，但正是有了这些特性，让“打飞机”更具可玩性。