8.2 规划：只看最短和最长

8.2　 规划：只看最短和最长

一个产品经理在做产品三五年之后，不可避免地要碰到写规划这件事儿。在快速变化的互联网行业里，规划到底该怎么做才有实际意义呢？

我的建议是，只做最短和最长的规划。短的规划是指最近1到3个月，最多6个月的时间段里，要做什么，其实更像一个项目计划。长的规划是要预判产业终局，比如3到5年，甚至10年以后会是什么样子，要思考那个时候我们能处于产业链的什么位置。有不少人，其中不乏大牛，持“规划无用论”的观点。如果将他们说的无用，理解为中等时长规划的无用，则并无不妥。对于1到3年这样尺度上的规划，在一个快速变化的行业中，多想无益，只能选择放弃思考。

规划通常会有业务规划和产品规划两种。字面意思看，产品规划只需要讲清楚产品要做什么，而业务规划更完整，要涉及不少商业上的话题，因此业务规划要大于产品规划。一份业务规划，与第07章提到的MRD类似，分为三大块：Why、What、How。

业务规划可以包含MRD里的所有内容，但它更加强调“未来几步怎么走”，就像一名优秀的棋手，会多算几步，更通俗的说法是：吃着嘴里的，看着碗里的，想着锅里的。它和MRD相比还应该说清楚以下三点。

► 一句话的业务定位： 如果一句话说不清，那就说明定位还不够准，还需要反复想清楚。这句话通常也会表现为产品的Slogan，比如小红书的“全世界的好东西”、微信的“一个生活方式”，以及陌陌的“总有新奇在身边”。

►一个业务模型： 包括这个业务内部分为哪些模块，彼此之间有什么关系，与产业链中的各个角色怎么配合，如何平衡各方的利益，自己如何赚钱等。为了更加清晰，可以画几张图来表达。图8-1出现在阿里集团 2016 年 7 月的公开季度财报，它从最宏观的视角描绘出阿里的完整业务模型。

►三五个业务关键点： 接下来的一段时间，主攻的几个业务难点是什么。比如“入驻平台的卖家数在 1 个月内达到 10000”“3个月内把服务扩展到所有省会城市”或“半年内谈妥ABC几个战略合作伙伴”。

作为一个产品经理，如果规划做得好，就有可能再进一步，参与公司的战略讨论。

8.2.1 　 从规划向上看战略

长期的规划即战略，它是一种从全局考虑、谋划实现全局目标的规划。一个战略就是设计用来发展核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的约定和行动。选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中做出了选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

战略上接企业的使命、愿景、价值观，下接具体的战术实施步骤，包括产品规划。这里不说过于理论的概念，而是通过案例来看看阿里十几年来是怎么做战略规划的。长期布局方面，个人认为阿里在业内确实属于一流。

阿里巴巴成立于1999年，最初的几年处于找方向阶段，也做过给中小企业建网站的事情。第一个比较成功的业务是阿里巴巴B2B，包括中文站和国际站，主要解决的问题是让内、外贸企业做生意时信息更加通畅。靠着诚信通和中国供应商两款产品收的会员费，阿里养活了自己，并且有了充足的现金流来思考下一步。

电子商务有信息流、资金流和物流这三流，只做信息流的话，创造的价值有限，所以阿里希望介入资金流。而在21世纪初，B2B业务很难直接做在线交易。于是，阿里先从个人的C2C业务切入交易，这就是淘宝。

为了让消费者在网上交易更加方便，阿里顺理成章地做了担保交易的产品——支付宝，以及讨价还价的工具——旺旺。这发生在2004年左右。

随着淘宝卖家逐步长大，他们产生对管理软件的需求，于是阿里软件应运而生，后来发展成阿里云，给更大的商家提供各种技术基础设施。而为了帮助商人更好地做生意，阿里也先后做了不少教育类产品，例如阿里学院、淘宝大学，它们帮助商家培养了很多人才。

随着消费者对网络购物的接受度越来越高，很多人不再满足于在网上购买大众化商品，于是淘宝也进一步分化。C2C平台主攻商品的丰富度，叫“万能的淘宝”，B2C平台主攻商品的品质，叫“品质天猫”，C2B平台主攻消费者反向定制，叫“无所不能聚的聚划算”。而整个淘宝也找到了比收会员费更高效、更自动化的赢利模式——广告、抽佣，成立了阿里妈妈。

时间到了21世纪的第二个十年，因为网购的推动，物流、快递行业飞速发展，阿里内部对物流业务尝试多年也积累了相关经验，终于成立了菜鸟网络。

再说到资金流，B2B的在线交易也开始成熟，阿里反向切回这个市场。

而最早只是淘宝财务部的支付宝，也不再仅仅是一个支付工具，还包含了理财、信贷等金融业务，拥有了更大的想象力。

说到这里，都还只是和电商强相关的主干业务。随着电商版图的全覆盖，阿里继续进军娱乐、健康产业的故事还在进行中，这里不再展开。

整个过程，能明显地感受到一浪又一浪的接力领跑。这其中，马云和他的战略团队功不可没。

8.2.2 　 通过提问把别人干翻

标题有些惊悚，但下面列出的提问，无不是规划时应该认真思考的。哪怕你对一个业务不是很了解，也可以通过一系列的合理提问，去弄清楚这件事的关键点到底在哪里，最终得以提升规划的能力。

先说说抢资源时如何提问。这种事儿通常发生在规划PK会上，因为大公司人多事多，所以选择不做什么比决定做什么更重要，于是每隔一段时间，就会有一次产品和业务规划的PK会。这个会，和第03章谈到的产品概念筛选及第07章谈到的立项前的评审，在实际操作中有可能合并，因为目的和参与者很类似。会上公司会决定接下来的资源投向，参与宣讲的就是每个产品和业务的负责人。

当然，小公司可能不会召开这么正式的会议，但依然可以用下面这些问题拷问自己，因为同样需要对市场、团队和投资人负责。

我在天猫的时候，负责营销产品线和几个垂直市场。那会儿天猫的老大，就是后来阿里集团的CEO逍遥子，超级擅长用犀利提问的方式把大家问得哑口无言，大家私底下都开玩笑地互相问，你觉得这个PPT 能撑到老板的第几个问题？而且，也逐渐习惯以接招数量为衡量规划质量、思路的标准。

有幸被拷问过的那几次，每次都冷汗直冒。后来，即使逍遥子不在会上，大家还是会互相拷问。毕竟资源就那么多，干掉别人的规划，自己的机会就多一点……下面，说说我的心得：怎么在规划PK会上，通过提问题的方式把别人干翻。

1. 每次对方讲完PPT。

为什么要做这件事，不做的话会“死人”吗？

2. 看到对方从总体KPI分解出的目标。

这是用户的目标还是我们的目标，是不是老板的目标，老板换了怎么办？

3. 看到对方从用户需求出发，引用了一个观点。

这个用户有普遍性吗，能代表多少人，这类用户对我们的优先级是什么？

4. 看到对方引用一个数据来证明自己的观点。

数据来源是什么，什么时候获取的，是怎么采样的？

5. 看到对方的规划写得太实在，都是项目方案。

为什么没有看到这个产品线的大图，5年后这个产品是什么样子，你实现整个图景的路径是什么？

6. 看到对方写得太虚，都是画大饼。

未来的确很美好，但怎么实现？现在如果只做一件事，最重要的是什么？你打算怎么做？

7. 看到一个运营方案需要资金预算。

你能给出量化指标吗，ROI是多少，这笔钱真的能用在最看重的用户身上吗，会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉？

8. 看到要做的事情太多。

这么多事情，你打算组建多少人的团队，他们都需要什么能力，怎么分工？如果只给你两个人，怎么办？

9. 看到要做的东西真的很吸引人。

实现路上会碰到的最大问题是什么，你打算怎么解决？需要大家怎么配合你，你打算如何说服各个部门都来帮你？

10. 看到具体的项目。

你这些项目需要占用的开发资源有多少，如何给技术同学带来成长和成就感？

其实还有很多类似的问题，就不一一列出了。这些问题都是通用的，和具体的业务无关，但真实会议中往往还要加上与产品实际业务相关的问题。如果你能回答出全部问题，就是一个无敌的产品经理。实践中建议多经历几次这样的强化训练——先是多问，再是多被问，收获会很大。

当然，干翻别人不是目的，防止被干翻才是目的。更终极的目的是为了把各种问题都想清楚，使做出的规划更靠谱，团队资源的分配更合理。

对提问方法感兴趣的读者，还可以去仔细研究一下苏格拉底法[2] ，对提升提问能力很有助益。下面再给大家讲一个通过提问引发深思的故事。

2010年左右，前阿里巴巴B2B公司CEO卫哲在走动管理[3] 期间，来到我们团队问了一系列问题，令我印象深刻。当时，我们正在做一款淘宝卖家的管理工具，其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情。

问：“你们怎么想到要做这个产品的？”

答：“我们在和卖家接触时发现，有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”

问：“有多少卖家做这件事，多久做一次？”

答：“大部分卖家每周都会做几次。”

问：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？”

答：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看别人的关键字设置有什么特点、价格是多少、卖了多少件、做了什么活动，每周要花好几小时。”

问：“那用了你们的产品后，他们怎么做这件事？”

答：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对他的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些、价格如何、销量如何。另一方面可以看到某一类目的特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。”

问：“也就是说你们是在帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”

我们有些无言以对。

问：“这些数据他们自己在网上能看到吗？”

答：“能，但有些统计和分析，比如平均价格、有多少人比他价格高之类的看不到。”

问：“那知道了这些信息之后他们能做什么？”

答：“他们可以做一些关键字或价格的修改，或者换一下推广的商品，使买广告时更有的放矢。”

问：“那我们的功能有没有和推广挂钩，比如和淘宝直通车做整合，直接让它来做投放的优化？”

这个问题我们还没有想过，但立刻意识到可能是一个方向。当时的对话还有很多，这里就展示到此，事后我们进一步思考了上述问题，感到对产品的帮助确实很大。

通过问答的方式，可以提升思考的深度。同样，还可以通过演练的方式来提升规划的实战技能。

8.2.3 　 提升规划能力的实践

下面分享一个淘宝某些团队的简单实践。

►让产品团队每个人做一份自己产品的规划，规划周期可以限定为3个月。重点是每个月要拿出1天时间，每个人轮流宣讲，听众是团队其他人。

►每个人讲完以后，听众轮流说一点“好”与一点“可以更好”（其实就是“不好”的委婉说法），不许重复。可以针对规划本身，也可以针对PPT制作、演讲技巧等。

►主讲人自己在白板上记录大家的发言，等所有人发言完毕后统一进行回复和讨论，会后优化产品规划PPT以供下次讨论。

一般半天时间（4小时计）可以讨论3个人的规划，假设是一个6个人的团队，一天时间正好全部讨论完。最终每份规划可以得到5点“好”与5点“可以更好”，全组就能得到30点“好”与30点“可以更好”。相信3到6个月下来，每个人的产品规划、PPT演示能力都会有显著的提升。

熟练之后，对现场点评的内容还可以进行约定和细分，比如从产品规划的Why、What、How几个层面分别给出评价。

还有一个小技巧：如果团队成员比较温和，不愿意互相批评，可以用评选最优评论员与最差评论员并适当奖惩的措施来加以刺激。

这种在实战中互相学习的模式，可以推广到“如何写出一份好的PRD”“如何做竞品分析”等诸多产品经理技能提高目标，成败不论，贵在坚持。