10.2 创新那点事儿

10.2　创新那点事儿

在我们看来，这些产品（太阳能电动车、苹果的牛顿PDA、Segway电动车）充其量只能算是发明，称不上创新，因为它们没有找到合适的目标客户群。发明仅仅是创造出新技术、新产品，而创新应该是发明（无论新旧）与市场需求的结合，或者说创新是科学发明和市场洞识的交集。

——《有的放矢》

创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现。如果不能满足实际的市场需求，就只是发明了一个新奇的玩具，虽然有趣，最终只能被束之高阁。同样的道理，如果不能与科学发明相结合，纯粹的市场洞识带来的最好结果也不过是模仿别人的生意。关于创新的定义，可参见图10-5。

创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。不同行业创新的风险不同。比如，一提到医疗行业，就会瞬间想到治疗高血压、癌症、艾滋病等很多市场潜力巨大的特效药，但这些药很难研制出来。而我们所在的互联网、IT行业，做不出来的情况相对较少，更大的风险是找不到用户需求场景。

既然产品经理、创业者是最具创新能力的群体，下面就来聊聊创新。

10.2.1 　“活着”就是为了创新

企业越成长，就越像一个生命体。与生命体追求长生不老类似，企业也追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。

就像一个人可以通过锻炼身体让自己强壮一些，甚至能多活几年，但不可能永生，公司追求狭义的基业长青，往往也很难如愿。因为，个体的成长本身就是一个可能性逐渐减少的过程，“新”必然越来越少。胚胎时期的干细胞，拥有最多的可能性，可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器，充满活力，但等到细胞成熟以后，可能性就只剩一种了。

有学者认为，生命的本质就是“负熵”，也许是为了对抗宇宙热寂[3] ，“活着”的终极意义就是“创新”，让宇宙不断产生、保持“有序结构”。虽然每一个生命体都希望能获得永生，但对长生不老的追求却被证明是一种错误手段，那怎么办？

大自然很聪明，设计出死亡、突变、繁衍的生物发展机制，公司也可以借鉴其中一些机制。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现持续生存。具体怎么做呢？以我现在粗浅的理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。而这么做的前提是：鼓励犯错，允许失败。

阿里有一个“赛马”的内部竞争导向，就是在践行自下而上创新的机制和文化。而且，阿里的很多人离职创业后，依然和阿里保持着合作关系，或者被阿里投资，同样是一种繁衍下一代的方式。大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环，会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰，会越来越重视“毕业校友”这个群体。

建立这样的机制，首先需要做好心态的修炼。很多人对生命的理解还停留在个体层面，无法逃离自己的肉身，因而惧怕死亡，这是可以理解的，但公司则不应如此狭隘，需要有开放和包容的心态。

其次要做好企业文化的建设——倡导开放、平等、自由，保持多样性，宽容失败，拒绝平庸，鼓励叛逆，乐于被新人超越，寻求从前喻文化到后喻文化的跨越[4] 。

此外，HR要按照新的目标对人才的“选育用留”进行全面优化；机制和流程的配套也要更加灵活，从人治、法治过渡到德治。当然，可以先采取“特区”的方式在公司的局部来实践。

小结一下，创新分两种，“更快的马”是渐进式创新，“汽车”是颠覆式创新。用户只能提出渐进式创新，而颠覆式创新则要靠产品经理。前者好比个体生命的生长，后者好比群体生命的繁衍。如今的创新，虽然并不排斥自上而下，只是自下而上的可能性越来越大。

下面，来看看各种类型的公司，在创新过程中可能遇到的坑。

10.2.2 　创业公司的创新坑

若干年前，我可以很确定地说，我是个产品经理，而现在的身份却有点复杂——自己在创业，是团队里的产品经理、创业项目的目标用户，又是创业者与产品经理。每天在各种角色之间切换，让我有机会从多个视角看到和体会到创业者在做新产品时经常犯的错。其实，在大公司里做新产品也大同小异。

“这个idea不能跟别人说”

不要怕泄密，如果仅仅听了你的idea就能超越你，那只能说明你的优势确实很有限。

见过的产品越多就越觉得，自己能想到的每一个idea，一定已经被无数人想到过，甚至试着做过。从概率上来讲，真的发现一个“秘密”的可能性微乎其微，绝大多数情况下只是我们孤陋寡闻。所以，与其藏着掖着自己嗨，不如找到一些合适的人一起来探讨idea，以减少冒进的风险。当然，也不用拿着大喇叭到处广播，那叫立flag[5] 。

idea与成事，好比捡到一个鼠标垫与组装出一台电脑。事情是做出来的，“想到”毫无意义，做的过程中发现的“秘密”更有价值。同理，这句话也毫无意义：“你看，他们和我想的一样，我们还是慢了”。

“我们就差个程序员了”

当然，我们说的创业是有创新成分的创业，而不是开个店做生意。前面已经说过，创新成功必须要克服两个风险，市场风险（真的有用户需求）和技术风险（能做得出来）。

但很多创业者总认为自己的想法没问题，而且经常越想越兴奋，但苦于没法实现，只好把问题归结为“就差一个程序员来做了”。但当你真的组建了一个不大不小的团队，包括程序员和设计师、测试、运维等，结果也只是在创造了一个没人需要的产品之后不了了之。其实，比程序员更缺的，是产品经理，没找到真的用户需求之前要谨记——不要开始，不要开始，不要开始，重要的事情说三遍。

“别急，我们要憋个大招”

有的创业者，前期确实做了很多功课，在某时某刻也确实想清楚了。但问题在于，他们接下来的做法是开始憋大招，准备封闭开发三个月，一举成名天下知。他们这个做法很像“发射火箭”，做好各种准备并按下发射键后，就只能等着结果，什么都做不了了。但创业之所以难，就是因为过程中市场和用户都在不停变化，会不断碰到新的问题，获得新的信息。如《精益创业》所说，创业更像是“开汽车”，你并不知道在前面那个路口会碰到红灯还是绿灯，也不知道什么时候会出现一辆不守规矩的车要强行超车，或者出现一辆车变道不打灯，同样不知道接下来的一段路会不会堵车……

憋大招的结果，往往是在出关之时发现天下已经改朝换代，自己的产品只能很被动地做出很多调整，才能适应新的用户需求和市场环境。

“我觉得用户一定喜欢”

有一种冷叫“我妈觉得我冷”，有一种用户需求叫“我觉得用户有需求”。做产品的过程中，最重要的事情就是不停地接触用户。多年的经验告诉我，每当自己对产品很满意，信心百倍地拿去给用户看时，还是会发现用户很困惑——不是不理解你要表达什么，就是找不到某个功能，于是满脸无辜地问你——我为啥要用这个玩意儿。

所以，有一句很重要的话——等到你敢拿着产品去见用户的时候，一定已经晚了。这个问题的解药，只能是摒除主观意愿，想方设法去体会用户真正的痛。

“给我盯着×××，先抄后超”

盯着“抄”，不管是盯一个还是盯多个，最终都很难“超”，最多只能跟在后面。这反映的是竞品分析的思路，我们不能仅仅盯着别人的产品功能来研究，而是要思考同类产品到底是在解决用户的什么需求，有没有更好的解决方案，或者还有什么新的产品形态没有出现。这个话题在第03章有详细的讲述——打败新浪微博的肯定不是腾讯微博，而可能是微信的朋友圈；打败C2C平台的可能是B2C平台，所以淘宝自己做了个天猫；对出租车司机这个用户群体而言，打败某个汽车电台的不是另一个电台，而是打车软件；打败实体书的，也许不是电子书，而是一些音频、视频节目。

“不怕，我们有资源”

这句话经常出自一些传统行业想转型互联网的创业者，没错，就是大热的“互联网+”催生的跃跃欲试者：有钱，有关系，有各种行业资源。

资源很重要，因为人类社会经历了上千年的短缺经济，供给驱动的模式是常态，只要能把产品做出来，不愁卖不掉。但最近几十年，互联网行业越来越走向丰饶经济，我们使用某类产品的选择都太多了，需求驱动变成了常态。

这样的时代，创业者必须有强烈的用户意识，认识到懂用户、了解需求才是我们取之不尽用之不竭的“资源”。当然，传统行业与互联网的融合，的确能够发挥更大的威力。

“找到风口，找对赛道”

站在投资人的立场上，肯定不认同这一条。因为投资人就是要追风口的，和创业者的目标、逻辑本来就不同。

每一次创业，其实都是过往经历的一次变现。值得认可的创业者，他做的事情要能够看到一条清晰的轨迹。这个轨迹可以表现初心，这种初心一般不能是为了赚钱，而应该是一种使命感。比如陈琪（前阿里人，现美丽联合集团CEO）前后的几个创业项目“琳琅国货”、“卷豆网”和“蘑菇街”，就有明显的关联性。既然选择创业这条折腾的路，就一定要为自己而创业。否则，从前为公司的老板打工，现在变成为投资人打工，并没有本质区别。创业就应该做一件自己非做不可、就算失败也心甘情愿的事情，这才是原动力。如果这件事情正好在风口上，就是锦上添花。

说完新产品创新的坑，再说说成熟业务的创新路上，会碰到什么问题。

10.2.3 　大型公司的创新坑

阿里在超过万人以后，还是有一些新业务是完全自下而上发展起来的，这非常不容易，举两个例子。

一个是“聚划算”。最早的时候，其实它只是“淘江湖”的一个插件。估计现在很少有人知道淘江湖，那是 2009～2010 年，淘宝对SNS（Social Networking Services，社交网络服务）的一次尝试。当时的想法是，怎么让淘宝用户互动起来？于是有基层员工就想到，买家与买家聚在一起买东西，可以和商家谈一个更划算的价格。聚划算就是从这样一个小功能慢慢成长起来，变成了一家独立的子公司。

另一个是“钉钉”。它的初创团队当时是“来往”里面的一个小分队。当时团队认为，既然和微信正面抗衡很难，那能不能迂回一下，做我们更有优势的企业沟通或者协作产品。所以钉钉就自发地独立出来，现在它的发展势头很好，阿里的财报还特别提到过它。而这个产品也完全是自下而上发展起来的。

不过，大公司里的创新，失败的还是绝大多数，而且也的确会碰到很多问题，我对此深有体会。2013年，我负责过阿里内部的创新孵化器——赛马，试图建立起创新的机制和文化，接下来说一说自己当时的感受。

高层管理者与基层管理者的矛盾

高层很看重创新，但下层管理者身上还背着沉重的KPI。这时候，如果团队里有几个员工跑去赛马，会怎么办？所以，我们可以感受到他们的软暴力。而很多员工，也表现出“只好偷偷做，不能让主管知道”的尴尬心理状态。高层知道这种情况，也没法做什么。毕竟主业还要继续，创新是对未来的投资，机会大风险也大。

主流业务与非主流业务的纠结

如果某个赛马的项目很主流，则有可能会遇到两种情况。

第一种，如果做的是本职的主业，会被质疑“为什么要来赛马？这是你本来就该做的，说明你本职工作没做到位”。

第二种，如果做的是他人的主业，往往在双方沟通后，就被对方“抢过去做了”。一个是自己搞，一个是组队搞，显然赛马选手很快就落了下风。

而如果是非主流业务，则更难落地，需要其他团队配合的地方，往往都会碰壁：“我为什么要帮你？”，而如果非主流到无需任何其他团队配合，那么这样的“内部创业”，和外部相比又有何优势？

我们高估了“内部创业”的成功率

内部创业和外部创业境遇差不多——大半年时间很快过去，大多数项目并没有什么拿得出手的成果。公司虽然失望，但也可以接受，而参与者们就会很痛苦。他们为了赛马，本职工作已或多或少受到影响，又因为赛马结果不理想而落得个团队解散的结局。于是，很多人这一年的绩效都不理想，心态也很受挫，是否回原团队让人纠结，还得自己找出路……更麻烦的是，这群人可都是公司里最有想法、最活跃的一批员工。他们遭受的“心理创伤”，才是公司最应该担心的。

赛马选手和团队自身水平的问题

还在阿里时，我就拜访过不少投资人，他们挑选早期项目的普遍原则是——先看人，后看项目。因为项目做着做着就会变，而人的能力是实打实的。君不见，知名天使投资人投的项目，团队核心成员都是星光闪闪的人物——大公司高管、海龟、名校、有成功经历……而在内部，来赛马的多为基层员工，换言之都是那些手里没资源的人。但凡有点资源的，也不用通过赛马这样的通道来实现想法。这样的选手和团队，创业成功的概率更低。

后来，赛马也经历过几次调整，比如从“内部创业”到“微创新”，从淘宝走向集团，以及相比机制更加重视文化等。我负责的那一年，还有两个创新尝试值得分享给其他大公司。

一是承载“新型组织形态探索”的任务

其初衷，是我们坚信，每个员工在做自己喜欢的事情时，会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织形态，一定不是今天常见的科层制，也许会有美国大片里组队做任务一样的“任务制”作为补充。随着各种工具、技术的发展，专业人才重于管理人才，我们感到越来越多的事情可以这么做。赛马希望让这些组织，可以通过自下而上的方式形成，真正地做到“召之即来，来之即战，战完即散”。

二是“创新文化”的宣导

赛马虚实结合，将“虚事实做”作为组织文化来贯彻，这是阿里的强项。举个例子，我们从2013年开始，更多地和选手这样沟通：创新本身就是一件失败率很高的事情，公司在早期也不会对你的项目投入太多。虽然我们也说20%（早年Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目），但Google是100%时间里的20%，我们是120%时间里的20%，你必须先做好本职工作，再额外的创新。所以，你应该做一件自己真正感兴趣的事情，做那种不管结果如何，只要去做，过程就很开心的事情，而更重要的，是过程中的成长。

看过一本书，叫《创新者的窘境》[6] ，书里认为大公司很难内部创新。我对此基本认可，但随着“公司”定义的变化、内外界限的模糊，一切又变得难说起来。基业无法长青，公司总会被打败，但如果是新的自己打败旧的自己，那就并不是一个不好的结局。而这就需要鼓励创新、容忍犯错，允许奇怪的东西长出来……我们只要坚信，创新是人类的天性，是生命对抗宇宙“热寂”的方式，就够了。

10.2.4 　传统企业的创新坑

产业升级、传统转型、供应链改造、新零售、互联网+这些词从2016年开始越来越火。这一节主要说说那些想转型互联网、和互联网搭上边的企业，会碰到哪些坑。

设立的新部门成为众矢之的

这种情况最为常见，老板打算先试试水，成立一个部门，结果不仅毫无意义，而且这个新的部门负责人还会变成众矢之的。浙江很多做服装的传统公司会安排一个副总做电商，但因为电商业务跟其他线下业务有冲突，其他副总都不配合，让这个副总特别难做。在这种公司里，新的负责人通常没有独立决策权，任何分歧和争端最终都要闹到大老板那里，大老板只能整天解决几个儿子打架的问题。

既然这样的案例大多只能不了了之，那怎么解决这个问题呢？

成立子母公司控股的子公司

当一些传统企业的老板发现单独成立一个部门无济于事，就想到成立独立的子公司。但通常会由母公司控股，以保证业务的最终决策权还是在老板手里。一段时间以后，发现还是完全干不过真搞互联网的。那些真正的创业者，拿着基本的生活费，没日没夜地干活，因为是公司的大股东，全身心投入就有希望合法地暴富。而传统企业的子公司，通常是母公司出钱占大股，团队出人占小股，子公司的管理者还是抱着打工心态，很难成事。

怎么办？只好再进化为内部投资模式。

内部投资后不知怎么导入资源

大老板想通了，完全学习风险投资的做法，把某一个团队独立出来运作，出大钱占小股，让团队自己占大股并掌握生杀大权。这时候，母公司其实就成了一个财务投资者。但做了几个月后发现还是举步维艰，因为有两个问题：第一，母公司不知道怎么导入资源，子公司和市场上的竞争对手打起来毫无优势；第二，毕竟还是原来企业里面的团队，缺少互联网基因，和招聘来的互联网人才融合起来也困难重重。

最后，有些公司找到了更进一步的办法。

不强求公司转型而只须让钱转型

这也是我和一些朋友在探索的路径，既然传统企业自己团队的转型实在勉为其难，干脆另辟蹊径，毕竟转型的目的是拥抱互联网大潮。那么，把钱交给更懂互联网的人来打理是不是更靠谱？具体做法也很简单，把钱投给专业的互联网风险基金，自己做LP（Limited Partner，有限合伙人，通常指风险投资的出资人）。通过参与投资过程，逐步熟悉互联网行业，如果发现资源整合机会，也可以给基金投资的公司导入资源。再往前走一步，如果觉得有的互联网团队比较好，可以并购，这样真有可能发现一加一大于二的事情。

创新一直很难，特别是对于过去很成功的企业，这方面商界正在向自然界学习进化论的法则，下面再聊聊这个话题。

10.2.5 　再谈创新者的窘境

为什么过去的成功反而会成为创新的阻力，这里的问题在《创新者的窘境》里说得比较透彻：

所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”（我更愿意叫它“生态系统”）很成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某生态系统的过度优化，使得它遇到另一个新的“生态系统”时，会遭遇失败。

这里不同生态系统的此消彼长，也就是《浪潮之巅》[7] 里说的“浪潮”。

具体来说，成功公司的常规管理方法是：

►听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术。

►争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标。

而在碰到新兴生态系统时，现在的成功企业无法进入的原因如下：

第一，企业的资源分布取决于固有的消费者、投资者与合作伙伴，而不只是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业对资源进行重新分配。

第二，新兴生态系统刚出现时，规模太小，无法满足成功大企业的增长需求。新兴生态系统利润率相对较低，这很容易理解，正因为利润率低，所以才会后出现，这是大企业不愿意进入的重要原因之一。所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样就给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子，而新兴生态系统又会不断进化，直到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。

第三，技术的发展，通常会快于市场需求，所以新技术在不成熟时的“指标落后”，往往是暂时的，而当一个产品的“功能 ”基本完备，消费者的需求重点会逐步转移：从可靠性 到便捷性 ，再到价格 ，而越往后的需求，往往越是新技术擅长的。等到开始拼价格的时候，这个产品就彻底沦为一般商品。大公司在技术上不会落后，只是被旧有生态系统捆住了。

第四，新兴生态系统，也体现在“消费者”是新的，成功企业若执着于现有的客户，是找不到这个市场的。

第五，现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。新市场里，没办法提前规划、计划，试错是常态，这是大企业不擅长的。大企业面对的竞争，不是一家新公司，而是冲入新兴生态系统的海量小公司。从概率上讲，小公司必然有一家会成功。

我曾用下面这个攻山头的故事打过一个比方，而这也是10年前阿里在面对电子商务这个新兴生态系统时的做法。

一支看上去人很多的部队，实际上是十支集合在一起的游击队。进攻之前，领头的发现没时间探路，没时间研究，心想干脆不探路了，当年干游击队的时候拼的就是人品。于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，十个队长带着兄弟们高喊着“为了×××，冲啊”，从四面八方涌向山头，十支敢死队也许死了八、九支，但只要有一两支冲上去，就胜利了。

预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候，故事里的做法变成了一个很好的选择，因为快才是最关键的。当然，这对公司里的个体未必有利，优秀的员工通常不愿意作炮灰。阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观，这也是哲学上化解局整矛盾的一个实例。如今的互联网创业环境，也有类似攻山头的局面，每个领域都有很多队伍去试错，如果你想看清楚路再出发，等你上山之后，总会发现已经有人误打误撞登顶了。

回到大公司视角，如何应对这种局面？《创新者的窘境》里也给出了方案，我融合自己的理解来阐述一下。

简单地说，无非是从大企业中独立出一个机构，让其试水新兴生态系统。这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程 和价值观 ，并且可以获得大企业源源不断的资源 支持。

这其中的流程与价值观，体现的是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司在从输入到输出的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。

但是，我还是对大公司不乐观。毕竟，一个大企业又能“生”出多少个这样的独立机构呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司唯一的优势就是可以输入资源，比如思科做得就不错（想了解更多的读者可以上网查找相关资料）。大势上，胜利者总是那些不怕死的，冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，最终有极少数新兴生态系统存活下来，其中又有极少数小公司存活并成长为大公司，开始面对被新的小公司打败的危险，这就是整个商界生生不息的内在机制。

和生物体一样，产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的生老病死，而死亡，是宇宙最伟大的发明，这又让我很乐观。